인터뷰: 단계 및 방법

면접은 종종 후보자에게 실질적인 스트레스가 됩니다. 이것은 사실입니다. 하지만 인터뷰도 예술이다. 이러한 조치를 계획하는 관리자는 모든 단계, 기능 및 방법을 알고 있어야 합니다.

인터뷰를 올바르게 수행하는 방법에 대한 고전적인 아이디어는 많은 인사 담당자에게 심각한 브레이크입니다. 관리 분야의 주요 전문가들은 "교활한 질문"이 심각한 영향을 미치지 않는다는 것을 오랫동안 알아차렸습니다. 마찬가지로, 그러한 모든 순간은 오랫동안 대중의 지식이되었습니다. 그리고 어떤 신청자는 집에서 비디오 카메라 앞에서 또는 거울 앞에서 연습할 수 있어 쾌적한 인상을 보장합니다.. 따라서 현대 인터뷰의 특징은 향후 작업에 대한 최대 지향성입니다.

리허설을 하거나 오답을 빠르게 생각하여 그러한 질문에 대비하는 것은 거의 불가능에 가깝습니다. 적절한 후보자를 얻을 가능성이 훨씬 더 높습니다. 질문 목록을 살펴보면 미리 준비할 수 있는 모든 질문을 피해야 합니다.미래의 구직자가 쉽게 찾을 수 있는 소셜 네트워크에서 주제별 사이트와 커뮤니티를 조사할 가치가 있습니다.

다음 질문은 미래 직원을 특성화하는 데 절대적으로 부적합합니다.

• 강점과 약점에 대해;
• 그들의 장래성에 대한 개인적인 평가;
• "꿈의 직업"에 대해
• 사람이 5-15 년 동안 이상적으로 자신을 보는 위치에 대해.

경제, 직업 환경 및 지역 사회의 상황은 매우 빠르게 변화하고 있습니다. 그리고 3-5년 전에 얻은 가장 뛰어난 결과는 이미 전망에 대해 거의 말하지 않습니다. 그리고 이런 의미에서 과거의 실패도 그렇게 중요하지 않습니다.

또한 기업 문화의 차이와 특정 조직의 특성도 무시할 수 없습니다.

질문은 다음과 같아야 합니다.

• 신청자는 즉시 직면하게 될 일, 행동 방식 및 순서를 상상합니까?
• 사람이 특정 문제를 해결할 수 있는지 여부(일반적으로 이 직책에 고용되는 하나 이상의 작업을 일반화)
• 사람이 현재 작업 프로세스의 문제 및 단점 검색에 대처할 수 있는지 여부 (실제 위반의 예에서)
• 후보자가 전문성 개발, 상담, 필요한 상담, 팀 내 의사 소통 구축, 성공 또는 실패를 평가하는 방법에 대한 계획을 제시하는 방법.

그러나 이 모든 것이 지원서와 지원자의 이력서, 그들이 보낸 다른 서류를 무시할 수 있다는 것을 의미하지는 않습니다. 이와 반대로 모든 인터뷰 전에 자료를 주의 깊게 공부해야 합니다.. 그리고 공부하는 것뿐만 아니라 특정 요점을 즉시 명확히하고 과정의 과정을 수정하기 위해 그것을 취하십시오. 인터뷰 대본은 미리 준비해야 합니다.. 그리고 이 규칙은 가장 뛰어나고 가장 경험이 풍부한 관리자와 인사 담당자라도 반드시 명심해야 합니다.

이것이 오류를 방지하는 유일한 방법입니다. 그리고 한 가지 질문이라도 누락하거나 잘못된 표현은 매우 위험할 수 있습니다. 소중한 직원을 놓치거나 잘못된 사람을 고용하기 쉽습니다. 또한 명확한 시나리오에 따라 행동하면 많은 시간을 절약할 수 있습니다. Candidate Talk Reception에서는 어떠한 외부 문제도 논의되어서는 안 됩니다.. 부하 직원은 정말 긴급한 경우에만 개입하도록 미리 경고합니다.

조용하고 차분한 사무실 배정과 같은 미묘함에 대해 이야기하는 것은 불필요합니다. 면접 시 관리자는 직무 설명을 취해야 합니다.. 이러한 "치트 시트"에 따르면 경험, 역량 수준 및 개인의 동기 부여의 품질을 평가하는 것이 가장 쉽습니다.

면접 계획은 가능한 한 명확해야 합니다. 작성할 때 이력서를 자세히 연구할 뿐만 아니라 특정 지원자를 정확히 어떻게 평가할지 설정해야 합니다. 거의 모든 회사에는 이와 관련하여 자체 표준 권장 사항이 있습니다.이러한 권장 사항을 고려하여 알고리즘을 구성해야 합니다. 어쨌든 평등을 신뢰하는 분위기를 조성하고 가능한 모든 방법으로 그것을 지원하는 방식으로 대화를 처음부터 수행해야합니다.

경험이 풍부한 채용 담당자와 현명한 리더가 있기 때문에 주로 중립적인 질문을 하십시오타고난 불신과 경계심을 극복하기 위해 다른 노력을 기울인다. 인터뷰의 주요 부분으로의 전환은 긴밀한 접촉이 이루어진 후에만 이루어집니다.

인터뷰의 두 번째 부분은 후보자의 독백입니다. 특히 고위직 및 무역 및 마케팅 분야의 후보자를 확인할 때 독립적 인 프레젠테이션을 확인하는 경우가 많습니다. 명시된 사실, 평가, 견해 및 신청자의 접근 방식의 본질에만 주의를 기울이는 것은 아닙니다(물론 이것이 중요하지만). 지금까지 낯선 사람을 붙잡고 소통하는 능력, 그 사람의 진정성, 적정성 등을 평가할 필요가 있다.. 인터뷰에서 이것을 보여주지 않는 사람은 좋은 리더가 될 수 없습니다.

일반적으로 다음과 같이 추정된다는 점을 강조할 가치가 있습니다.

• 후보자의 자신감 (물론 자신감이나 침착함으로 바뀌지 않아야 함);
• 연설 구성의 정확성;
• 독백의 논리;
• 심각하고 논쟁의 여지가 있는 문제에 대해 말할 때 재치(협상에서 매우 중요);
• 일반적인 행동;
• 몸짓, 표정 및 기타 비언어적 신호.

독백이 아무리 중요하더라도 인터뷰의 주요 부분은 여전히 ​​독백의 형태로 이루어져야 합니다.대화의 이 시점에서 결정적인 역할을 하는 사람은 채용 담당자 또는 관리자입니다. 그는 대화의 전반적인 흐름을 제어해야 합니다. 어디에서 권위주의적인 스타일은 강력하게 권장되지 않습니다..

그러한 경우 다음과 같은 "닫힌" 질문을 해야 합니다.

• "하급자와 의사 소통하는 데 필요한 시간";
• "이러한 작업을 완료한 결과를 평가하는 방법";
• "이러한 작업을 위해 직원에게 얼마나 많은 시간을 주어야 하는지";
• 조직이 이런 저런 일을 해야 한다는 데 동의하십니까?

인터뷰를 위한 질문 목록을 정리한 후에는 잠시 제쳐두고 다시 돌아와서 새로운 모습으로 다시 읽어볼 가치가 있습니다. 이 시점에서 다음과 같은 모든 것을 포기해야 합니다.

• 개인 공간을 침범합니다.
• 흔한;
• 신청자의 신원과 그의 직업적 자질을 드러내는 데 도움이 되지 않습니다.
• 너무 예측 가능하고 가정 리허설에서 쉽게 배울 수 있습니다.
• 관련 없는;
• 오도하기 쉬운 매우 모호한 표현이 있습니다.
• CV, 기타 제출 문서 및 오픈 소스에서 얻은 정보에서 이미 명확합니다.

인터뷰의 끝은 "물리적으로" 일반적으로 할당된 시간에 옵니다. 가장 극단적 인 경우를 제외하고는 조일 가치가 없습니다. 그러나 때때로 채용 담당자나 관리자는 결정을 지금 내릴 수 있다고 확신합니다. 이 경우 입학허가가 종료되었음을 지원자에게 분명히 알려야 합니다. 이것은 다양한 방식으로 수행됩니다.

• 시계에서 표현적인 시선;
• 보살핌을 위한 준비(의자나 안락의자에서 일어나기 전, 물건을 접거나 분류하기 전과 같은 자세);
• 마지막 질문을 제안합니다.
• 비서에게 직접 전화하거나 내부 커뮤니케이션을 통해 다음 방문자, 이벤트에 대한 질문을 합니다.

채용 담당자 또는 관리자는 일반적인 예의에 따라 인터뷰가 그룹 형식인 경우 후보자 또는 여러 후보자에게 감사합니다. 그들은 후보자를 어떻게 더 고려할 것인지, 연락을 유지하는 방법을 들었습니다. 그러나 지원자가 떠난 후에도 전문가의 작업은 끝나지 않습니다.

그러나 여기서 우리는 체크리스트와 같은 주제로 돌아가야 합니다.

숙련된 채용 담당자는 여기에 다음 항목을 추가합니다.

• 30-60분 후에 전화 (후보자가 제 시간에 도착할 수 있는지 여부에 관계없이 갑자기 마음이 바뀌지 않았는지 확인하기 위해)
• 완벽한 주문을 가져오는 회의실이나 사무실에서;
• 모든 방해 사례의 이전, 회의 등;
• 명함 교환;
• 지원자에게 대화 계획 제시 (그가 믿을 수 있는 것을 알 수 있도록) 그리고 선택적으로 각 단계에 대한 시간 프레임의 정의;
• 후보자가 말해야 할 것그 자신이 조직의 향후 작업과 활동에 대해 배워야 한다는 것;
• 필요한 추가 테스트 (테스트, 일반 및 전문 계획의 경우);
• 같은 지역에 있는 직원 중 누구를 초대할 것인지더 깊은 전문적 능력을 평가합니다.

이 인터뷰 옵션은 모든 후보자를 평가하는 명확하고 균일한 절차를 의미합니다. 특별 연구에 따르면 이 접근 방식은 활동의 형식이 제대로 정립되지 않은 창의적인 직책을 찾는 사람을 찾는 경우에도 효과적입니다.

어려움은 다음을 수행해야 한다는 것입니다.

• 명확한 질문 목록을 개발하십시오.
• 효과를 확인하십시오.
• 모든 채용 담당자가 확립된 절차를 엄격하게 준수합니다.

더 이상 일반적인 사람들의 능력을 평가하는 것이 아니라 매우 긴박한 상황에서 올바르게 행동할 수 있는지 여부를 확인하는 데 목적이 있습니다. 감정적 인 변화의 영향으로 정신의 모든 피상적 인 층이 사라지고 "집에서 만든 준비"를 적용 할 기회가 사라집니다.

스트레스 생성에는 3가지 주요 옵션이 있습니다.

• 기대의 소진;
• 의도적으로 불편한 환경(낮은 조명, 크고 불쾌한 소리, 서 있는 동안 설문지 작성, 업무를 수행하는 낯선 사람의 존재, 추위 또는 더위);
• 고의적인 무시(전화, 다른 직원의 방문, 문서 작업, 수신 통신 처리 포함) - 즉, 그러한 환경에서 평정심을 테스트하는 것입니다.

스트레스 인터뷰는 다음의 자질을 평가하는 것이 좋습니다.

• 교사;
• 유모;
• 형사;
• 기자;
• 근위 연대;
• 항공 교통 관제사;
• 영업 관리자;
• 책임 있고 위험한 산업의 운영자.

이러한 유형의 면접은 요즘 점점 더 자주 이루어지고 있습니다. 결론은 사람들이 특정 상황을 해결하기 위해 자신의 행동을 설명하도록 초대된다는 것입니다. 이 상황이 복잡할수록 더 많은 기술이 필요할수록 그러한 경우는 더 가치가 있습니다. 가장 자주 이 방법은 광고, 판매, 마케팅에 고용된 사람들과 모든 수준의 관리자에게 적용됩니다.

다른 이름은 역량 기반 면접입니다. 가상의 상황은 이전 예와 같이 해결되지 않지만 최대한 지원자의 경험이 드러날 것이라고 가정합니다. 채용 담당자와 관리자는 역량 모델을 만들고 평가 계획을 수립해야 합니다. 예를 들어, "리더십"의 일반적인 정의 아래에는 상황에 대한 명확한 평가, 다른 사람들에게 전달할 수 있는 능력과 같은 순간이 숨겨져 있습니다. 그러나 리더는 때때로 인기가 없거나 단순히 이해할 수 없는 조치를 취해야 합니다. 바로 그가 "다른 직원 너머를 바라보기" 때문입니다.

유사한 방식으로 다음 역량이 구성요소로 분해됩니다.

• 분석적 접근;
• 여러 작업을 동시에 해결하는 능력;
• 의사 소통 능력;
• 팀에서 규율을 유지하는 능력.

원격 근무를 위해 고용할 때 이 형식을 사용하는 것이 가장 논리적입니다. 그러나 비거주 신청자를 평가하고 같은 지역에 사는 사람들의 초기 선택에도 유용할 것입니다. 총 절차는 25분을 넘지 않습니다. 이 중 10~15분은 메인, 5~7분은 디브리핑, 플러스 초기 통신 설정.

이 접근 방식은 후보자의 이전 성과를 확인하고 신중하게 평가해야 할 때 효과적으로 작동합니다. 관리자 또는 모집자는 조직의 직책 후보자가 해결 한 작업, 발생한 어려움에서 어떻게 벗어 났는지 알아낼 것입니다.

다른 이름은 모델링 방법입니다. 전향적 인터뷰와 다른 점은 정확히 한두 가지 상황이 모델링된다는 것입니다. 나머지 대화는 지극히 정상적입니다. 피험자는 예상되는 문제에 대해 적절한 응답을 제공해야 합니다. 작업을 컴파일하고 결과를 평가하는 것은 내부에서 조직의 세부 사항을 알고 있는 사람이어야 합니다.

적극적인 비즈니스 게임을 포함하는이 방법입니다. 어쨌든 모델이 사용됩니다. 하지만 처음에는 실제 연습에 가까워야 합니다.: 조직이 직면한 특정 어려움이 공개되더라도 두려워하지 마십시오. 일반적인 옵션: 채용 담당자 또는 관리자가 구매자, 클라이언트 역할을 합니다. 이 경우 신청인은 그에 대한 적절한 서비스를 제공해야 합니다.

면접의 개별 요소에 대해 이야기하면서 지원자의 스트레스 저항력을 확인할 수 있습니다.

주목:

• 이 방법은 모든 위치에 적합하지 않습니다.
• 구현은 가능한 한 재치 있게 이루어져야 합니다.
• 이 방법의 잘못된 적용은 회사의 평판 비용을 위협한다는 사실을 기억해야 합니다.

대규모 조직의 구직자에게는 사람들과 상호 작용하는 능력에 대해 질문하는 것이 필수적입니다. 동시에 위급한 상황(또는 그러한 능력이 부족함)에서도 정상적인 의사소통 능력을 드러내도록 노력해야 합니다.

따라서 프로그래머와 이야기할 때 다음 사항에 관심을 갖는 것이 좋습니다.

• 프로그래밍 언어, 사이클, 절차에 대한 지식;
• 프로그래밍 작업 방법론의 소유;
• 데이터 정렬 방법에 대한 지식;
• 알고리즘을 사용하는 능력, 많은 양의 디지털 데이터를 처리하기 위한 시스템을 만듭니다.

다음을 평가하는 방식으로 영업 사원의 위치에 대해 후보자에게 묻는 것이 더 적절합니다.

• 판매 기술의 보유;
• 생각의 속도;
• 클라이언트와의 협상 기술;
• 설득력 있는 연설;
• 전문 문해력.

조직에서 어떤 사람이 어떤 직책에 고용되어 있든 면접 결과를 바탕으로 한 체계적인 평가는 매우 중요합니다. 채용 담당자는 "좋은 구직자"라는 신화를 제거해야 합니다. 단순히 기준 목록을 작성하고 목록에 따라 순차적으로 후보자의 준수 여부를 평가하는 것이 가장 좋습니다.. 좋아하는 것과 싫어하는 것 없음: 자동차, 아파트 또는 기타 물건을 스스로 선택하는 것과 마찬가지로 순수한 평정과 철의 합리성.

기타 일반적인 실수:

• 주로 매너로 직위 지원자를 평가합니다.
• 인터뷰 시작시 최종 판단의 형성;
• 외모에 대한 과도한 관심;
• 인터뷰 자료에서 첫인상 확인을 시도합니다.

스트레스가 많은 인터뷰 중에도 공손함과 재치가 매우 중요하다는 점을 고려할 가치가 있습니다. 처음부터 지원자에 대해 적당히 호의적인 태도를 취하는 것이 좋습니다. 면접관은 상사이든 일반 채용 담당자이든 대담자가 더 많은 이야기를 할 수 있도록 해야 합니다.. 그는 주로 듣는다. 성격과 직업적 자질을 보다 완벽하게 공개하기 위해 개별 질문을 포기하거나, 바꾸거나, 새 질문을 추가하거나, 계획보다 약간의 시간을 추가하는 것이 때때로 가치가 있습니다.

몸짓도 표정도 억양도 대담자에게 예비 평결과 인상을주지 않도록 신중하게 자신을 제어 할 필요가 있습니다. 후보자에서 유사한 징후가 가능한 한 자세히 관찰되어야 합니다. 대화 중에 자유 형식의 메모를 유지하는 것이 좋습니다.. 예비 결정에 관계없이 지원자에게 업무 책임과 다가오는 업무의 뉘앙스를 알리는 데 몇 분을 할애할 가치가 있습니다.